Как проводить ассессмент-центр в реалиях 2024 года

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Как проводить ассессмент-центр в реалиях 2024 года». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Общий положительный настрой

2. Итак, началось. Кто все эти люди в кабинете? Почему они на меня так смотрят?

3. Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки

4. Что такое ассессмент-центр

5. Как пройти тесты на ассессменте

6. Как ситуация дефицита влияет на соискателей?

7. Ассессмент метод оценки персонала обеспечивает:

9. Упражнения ассессмент центра

10. Для чего и как проводится?

11. Задачи и цели ассессмент–центра

12. Результат проведения центра оценки

13. Оценка результатов ассессмента

Главная цель проведения ассессмент-центра — поиск ключевых факторов успеха бизнеса. Особенности поведения персонала (начиная от рядовых специалистов и заканчивая руководителями) играют не последнюю роль в списке конкурентных преимуществ компании. Именно они делают организацию действительно сильный. Одни организации утверждают корпоративные ценности, другие разрабатывают корпоративные компетенции, третьи — профилируют должности. Если ничего из этого не сделано, проводить ассессмент-центр нецелесообразно: непонятно, что можно оценить, если ещё не известны нужные факторы успеха.

Общий положительный настрой

Очень важен правильный настрой. Воспринимайте ассессмент как увлекательную игру, где вам нужно продемонстрировать, что вы умеете, а не как оценку вашего я или место, где хотят найти ваши слабые места.

Будьте гибкими. Старайтесь одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливайтесь на одном решении или примере. Будьте готовы изменять свое поведение —наблюдатели могут менять условия заданий и оценивать ваши способности к обучению. При прохождении интервью или ролевых игр ваш оценщик может в любой момент развернуть диалог в другую сторону, ставить вам препятствия, настаивать на своем мнении — будьте к этому готовы.

Будьте спокойны и уверены в себе. На ассессменте важно не теряться. Вас могут попросить обосновать свою точку зрения в самых разных заданиях. Например, задать вопросы по решению кейса, или спросить, почему в ролевой игре вы поступили именно так, или уточнить, почему вы считаете, что обладаете таким-то качеством или навыком.

Ведите себя естественно, будьте доброжелательны и улыбайтесь — это располагает людей к вам. Постарайтесь не думать о том, какое впечатление вы производите на наблюдателей. Лучшим способом поведения будет сконцентрироваться на сути заданий и их решении — это поможет вам не нервничать и не думать о том, как вы выглядите.

Итак, началось. Кто все эти люди в кабинете? Почему они на меня так смотрят?

Наступил тот самый день, и вы оказались в числе других испытуемых. Что же с вами сейчас будет? Вас будут оценивать с помощью индивидуальных упражнений и групповых дискуссий.

Как ни банальна покажется эта мысль, но главное в АЦ– спокойствие и выдержка. Вас никто не покусает. Выше головы вы уже не прыгнете. Не бойтесь коллег – они сейчас сами вас боятся. А технология АЦ, как рентген, выявит ваши «зоны развития», даже если вы их будете тщательно скрывать. Впрочем, и к вашим сильным сторонам это тоже относится.

Конечно, все вышесказанное справедливо, если эта самая технология соблюдена. По-хорошему – кто попало АЦ проводить не может, а могут только специально обученные (за бешеные деньги) люди с сертификатами, например, SHL. Или других компетентных провайдеров. Если АЦ настоящий и масштабный, под него занимают сразу несколько кабинетов. Так организаторы параллелят выполнение разных заданий. И если все организовано на хорошем уровне, то перед началом процедуры вам честно расскажут, какие предстоит выполнить упражнения, во сколько начало и окончание каждого из них, когда обед, где туалеты и т.п.

Придя на правильный АЦ, вы сразу заметите, что оценщиков больше, чем оцениваемых. И это нормально. По классической технологии за каждым участником АЦ должно быть закреплено по 2 наблюдателя (конечно, это не относится к индивидуальным заданиям на анализ информации). Хотя на практике не менее часто делают наоборот – за двумя оцениваемыми закрепляют одного оценщика (просто квалификация оценщика должна быть достаточно высока). Что же они делают, спрашивается?

Они записывают КАЖДОЕ ваше слово, вот что. Как правило, «ваши» оценщики сидят так, чтобы им было вас хорошо видно — напротив или чуть сбоку. Чем больше они запишут, тем проще им будет потом обрабатывать результаты. Суть их работы состоит в так называемом НОКО («наблюдение, описание, классификация, оценка»). То есть – когда они на вас пристально смотрят и исписывают горы бумаги – они еще не оценивают. Оценивать они будут потом, размеренно и неспешно, после того, как классифицируют все ваши высказывания, сверив их с индикаторами.

Например, мы оцениваем компетенцию Васи Иванова «Эффективная коммуникация». Ага, Вася Иванов 10 раз подряд что-то пытался проблеять, но из группы его так никто и не услышал (факт). Это тянет на проявление индикатора «Неспособен захватывать и удерживать внимание группы» (классификация). Ставим жирный минус (элемент оценки). Потом Вася Иванов вдруг произнес яркую, содержательную, пламенную речь, но никто в группе опять на это не отреагировал (факт). Ставим еще один жирный минус по тому же индикатору (элемент оценки). Но вместе с тем – плюс по индикатору «Убедительно выражает свои мысли, использует разнообразные речевые приемы» (элемент оценки). Потом, последовательно классифицировав все Васино поведение в данном упражнении, особым образом считаем плюсы и минусы (оценка). И получаем, допустим, по компетенции «Эффективная коммуникация» оценку «3». Переходим к следующей компетенции…и т.д.

Занятие это методичное, долгое и кропотливое, и в идеале требует замены живых ассессоров биороботами. Дело в том, что для оценщика крайне важно отстраниться от эмоций и оценочных суждений («Вася Иванов – неуравновешенный псих»), а руководствоваться только фактами («Вася Иванов 4 раза топнул ногой, 15 раз упомянул чью-то мать, 2 раза забирался на стол»). Иначе никакой оценки не получится просто по техническим причинам.

Также – помимо ассессоров – в каждом кабинете может присутствовать специальный администратор, который следит за регламентом. Если на упражнение отведено 20 минут – то ровно через 20 минут он отберет у вас все материалы и на полуслове оборвет все ваши дискуссии. В АЦ, как нигде, важна чистота эксперимента.

Еще на процедуре может присутствовать супервайзер, наблюдающий за правильностью проведения процедур в целом. Он-то обычно и есть там самый главный (руководитель проекта).

Что вас может ожидать на АЦ:

«Индивидуальное аналитическое упражнение» — задание, где вы будете виртуально разруливать какую-либо проблему. Например, «вы- директор PR-агентства, и к вам пришел недовольный клиент, а еще в офисе потекла крыша и отключили воду». Вы получаете запечатанный пакет с кучей бумажек. Бумажки разложены в определенном порядке и имитируют поступающие вводные: письма, звонки и т.п. Цель – в строго отведенное время выработать адекватную программу действий.
«Аналитическая презентация» — вы получаете задание обосновать выбор чего-нибудь в противовес чему-нибудь, используя имеющиеся в условиях данные (например, развитие или продажу бизнеса, аренду или покупку зданий, продвижение продукта А или продвижение продукта Б..). А потом, соответственно, сделать короткую презентацию и показать оценщикам. Одно из самых стрессовых заданий для оцениваемого и одно из самых информативных для HR 🙂
«Fact finding» — суть понятна из названия. Оценщики вам зачитают описание проблемы, а вы потом сможете задать им любые вопросы, с этой проблемой связанные. Но оценщик вам скажет не всё – у него инструкция! Ваша цель: 1)докопаться до причин ситуации, 2) предложить план ее исправления.

Особняком, конечно, стоят ролевые игры и групповые дискуссии, в которых оценивается не только умение добывать и анализировать инфу, но и навыки влияния, убеждения и т.п. «interpersonal skills»:

«Ролевая игра». Вы перевоплощаетесь, ну, допустим, в директора по продажам. Ваш визави (один из оценщиков) – перевоплощается в вашего подчиненного, который пришел с какой-то проблемой, или, наоборот — которого вы хотите озадачить какой-то проблемой. Или изображает клиента, например. Смысл — найти решение в ограниченный условиями задачи срок: убедить собеседника в чем-либо или добыть определенную информацию. Кстати: если вы руководитель – в ролевой игре обязательно вылезет ваш реальный стиль управления. Нельзя быть в жизни диктатором и тираном, а в ролевой игре показаться бирюзово-аджайловым мастером скрама.
«Групповое упражнение с распределенными \ нераспределенными ролями», оно же «групповая дискуссия». Испытуемые собираются в группу, садятся за стол и обсуждают очередную смоделированную ситуацию. При этом каждый получает лист с описанием своей роли в дискуссии (распределенные роли), или все получают одинаковые инструкции (нераспределенные роли). Самая зрелищная и продолжительная часть АС – длится она, как правило, около часа. Самое забавное, что через 7-8 минут после начала дискуссии участники полностью мутируют в своих «отыгрываемых персонажей», и напрочь забывают о том, что за ними, вообще-то, наблюдают. Смысл тот же – продвинуть свое решение в группе, прийти к коллективному решению и т.п. – в зависимости от условий упражнения.

Очень сложно дать какой-то универсальный совет из разряда «как правильно вести себя на АЦ» — слишком гибкая это технология. Но в любом случае будет справедливо вот что:

в аналитических упражнениях стремитесь к максимальной объективности в поисках и действиях. Покрутите ситуацию со всех сторон: с позиции клиента, вашего шефа, ваших подчиненных. К чему эта ситуация приведет, откуда она выросла? Какие действия будут приоритетными, какие менее? Какие действия принесут прибыль, какие потребуют вложений..?
в групповых дискуссиях не молчите. Иначе ассессор наставит вам в оценочном листе букв «н\д». Это не плохо, но и не хорошо – просто вы никак себя не проявили, и данных о ваших компетенциях нет. Но вы сразу проиграете на фоне тех, кто себя проявил хорошо. Выгодная тактика – после старта упражнения заговорить первым и взять на себя роль модератора дискуссии. Это всегда добавляет 100500 очков к карме, но только в том случае, если вы смогли удержать модераторскую позицию до конца упражнения. С другой стороны, совершенно не обязательно орать громче всех и всяческими способами привлекать к себе внимание – а почему, читайте ниже. Посмотрите на группу и заранее подумайте – с кем вы могли бы создать в этом упражнении тактический союз, с кем готовы бодаться? Или вам комфортнее вообще отстаивать свою позицию в одиночку?
в ролевых играх все индивидуально. Просто постарайтесь выглядеть адекватным руководителем, клиентом или подчиненным 🙂 По возможности косите под бизнес-ориентированного прозападного сотрудника.
Для полной ясности набор упражнений может быть дополнен интервью по компетенциям. Ассессор будет вам задавать вопросы, связанные с конкретными ситуациями, а потом точно так же классифицировать и оценивать ваши ответы. Например, попросит рассказать, как вы спасли безнадежный проект, или достигли выдающихся результатов в чем-нибудь, или разрулили рабочий конфликт – смотря какие компетенции он будет оценивать. Поэтому заранее заготовьте набор кулстори с хорошим концом. Будьте предельно конкретны в ответах: вас не спрашивают, как вы «вообще» решаете конфликты, вас спрашивают, как вы действовали в какой-то одной, отдельно взятой ситуации.

Пятиминутка юридического занудства. Что может и чего не может сделать ваше руководство по итогам оценки

Предположим, все закончилось. Ассессмент прошел, и вы даже получили по итогам его обратную связь. И вот как-то так получилось, что результаты не очень – вы попали в так называемую «красную зону», и теперь фигурируете во внутренних документах HR-департамента как кандидат на вылет. Шеф доверительным тоном сообщает вам, что увы и ах, результаты плохие и поэтому придется нам расстаться. Что делать?

Во-первых. На какие бы там внутренние регламенты и нормативы компании не ссылался шеф, знайте – формальных оснований для увольнения нет. Другое дело, сможете ли вы сами дальше работать в этой компании, и не будет ли вас напрягать ежедневно сверлящий спину взгляд начальника. Вас могут вынудить уволиться по собственному желанию или по соглашению сторон, конечно. Но нет юридически обоснованного, легального и неумолимого механизма, который позволяет планомерно подвести вас к увольнению именно по итогам АЦ.

Во-вторых. Единственным основанием для увольнения в связи с итогами «комплексной проверкой уровня деловых, личностных и морально-нравственных качеств работника по соответствующей должности» работника является п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Но там речь идет совсем не об ассессменте, а о кондовой старинной процедуре аттестации. Заметьте – слово «оценка» в тексте ТК вообще отсутствует. Нормальные HR стараются по этой статье никого не увольнять, даже если есть, за что – у работника слишком много шансов оспорить такое увольнение в суде. А уж если вас увольняют в связи с прохождением АЦ, вписывая в трудовую книжку эту статью – просто знайте, что ваш HR не в себе и пишите заявление в суд.

Если вы соискатель, и вам отказывают в приеме на работу по итогам ассессмента – можете развлечься таким способом: потребовать в письменном виде письменного же обоснования отказа, а потом, дублируя каждое письмо в ГИТ и прокуратуру, бесконечно требовать разъяснения критериев оценки. Низкие показатели по компетенциям? А почему именно эти компетенции так важны для этой позиции? А почему там именно вот такие индикаторы? А связаны ли индикаторы с функциями оцениваемой позиции, и если да, то как? Одним словом, потрепать нервы работодателю вы сможете. Возможно, даже оспорите отказ в трудоустройстве, и вас примут на работу. Но надо ли оно вам? Не думаю.

Что такое ассессмент-центр

«Ассессмент-центр» дословно переводится с английского как «центр оценки», но последнее время название нередко трансформируют в «центр развития». И это вполне оправдано: результаты диагностики дают мощный толчок к развитию отдельно взятого сотрудника и всей организации в целом. Несмотря на то, что российские компании пока относятся к данной методике с большой долей осторожности, с каждым годом появляется всё больше её поклонников. К примеру, одна из крупных отечественных нефтяных компаний провела ряд АЦ для нескольких тысяч своих работников. Результатом грамотных кадровых перестановок и продвижения наиболее выдающихся управленцев стал взрывной рост её показателей.

АЦ может проводиться как силами компании, так и при помощи приглашённых специалистов. Одна из главных ролей принадлежит наблюдателям-экспертам, которые как раз и осуществляют анализ поведения испытуемых, подробно описывают их действия и классифицируют компетенции.

Такой метод оценки персонала — результат слаженной работы большой команды. В нее входят:

Наблюдатель-эксперт: он оценивает и описывает поведение испытуемых. Данный специалист должен знать все нюансы работы компании, быть сильным аналитиком.
Ведущий: управляет процессом, проводит инструктаж, организует экспертов.
Администратор: готовит помещение и материалы, выдает все, что нужно для прохождения заданий.
Ролевой игрок: является партнером испытуемых в упражнениях.
Дизайнер программы: разрабатывает общую концепцию программы и виды упражнений под заданные цели.
Разработчик упражнений: напрямую подчиняется дизайнеру, создает сценарии испытаний.

Как пройти тесты на ассессменте

К ассесменту нужно относиться, как к выпускному экзамену в институте. Это касается как подготовки, так и прохождения. При прохождении дистанционного тестирования заранее подготавливают рабочее место, выключают телефон, предупреждают родственников, проверяют интернет-соединение.
Между каждым тестом лучше делать небольшие перерывы и выходить из комнаты, чтобы «проветриться».
Не нужно пытаться «обмануть систему» и искать ответы в интернете. Это приведет к потере времени и снижению оценки. Просить помощи у родственников, друзей или коллег не нужно по той же причине.
Не нужно угадывать или подстраивать ответы под работодателя. Это легко вскроется на собеседовании, что приведет к отклонению заявки. Отвечать следует честно, при этом учитывая нужные работодателю компетенции или навыки. Быть грубым или излишне прямолинейным также плохо, как и врать.

Как ситуация дефицита влияет на соискателей?

Чтобы в компанию попал нужный специалист, нужно убедить кандидатов в том, что предлагаемая должность – дефицит, и занять это место хотят все. Хорошо передаёт нужное настроение ситуация, складывавшаяся во времена СССР. Тогда покупка цветного телевизора представлялась возможной только по блату и за огромные деньги. Рекламировать товар не было смысла, очередь – вот истинный двигатель торговли. Такая же ситуация возникает с использованием метода ассессмента.

Подготовка конкурса занимает месяц и требует участия минимум 2 компетентных специалистов. Три недели перед первым конкурсным отбором кандидатов занимает подготовка и размещение объявления, ответ на письма и звонки соискателей. Оплата площадок для поиска кадров обойдется в сумму 45 000 руб., еще около 100 000 руб. потребуется на проведение рекламной компании. Если результатом приложенных усилий станет поступление 30-60 целевых резюме в день, после истечения срока можно организовать конкурс.

Ассессмент метод оценки персонала обеспечивает:

Беспристрастность результатов. Экспертный состав не отдаёт предпочтение конкретному человеку в условиях толпы. Для уверенности приглашают сторонних специалистов, оценивающих персонал совместно с представителями бизнеса, особенно это касается тех случаев, когда в штате компании нет специалистов, даже схожих по квалификации с требуемым специалистом, например, когда нанимается финансовый директор. В таком случае пригласите знакомого финансового директора из другой компании, для оценки профессионализма потенциальных сотрудников;
Прогнозируемость. Преимущество ассессмента над стандартными способами отбора персона в возможности узнать о специалисте при помощи анкет его скрытый потенциал, темные и светлые стороны личности и характера, определить роль в коллективе;
Естественный отбор и здоровая конкуренция. В равных условиях проще оценить кандидатов как с равным значительным опытом, так и только пришедших в отрасль;
Экономия времени руководства. В случая с индивидуальными собеседованиями руководитель вынужден выделять лично до 1 часа на 1 соискателя. А когда время руководителя уже строго расписано на неделю вперед и более 40% соискателей даже не является на собеседование после того как подтвердили место и время встречи. На проведение ассессмент центра руководитель тратит всего от 3-х до 6-ти часов разово, и несколько минут в день, для просмотра отчетов о количестве откликнувшихся кандидатов.
Независимость от кадров. Один раз освоив технологию проведения, вы уже никогда не столкнетесь тяготами и невзгодами, связанными с набором кадров. Набор кадров будет для Вас интересным и ожидаемым событием, а не поводом для страха и нервозности. При таком подходе — вы выбираете лучший материал, который только есть на рынке труда, чтобы сделать из него высококлассных специалистов, лояльных только Вашей компании.
Защита от доминирования соискателей. Некоторые соискатели профессионально умеют продавать только себя, а как доходит до дела — не могут ровным счетом ничего. Проведение ассессмента настраивает соискателей на нужную волну и, видя толпу конкурентов, желание попытаться манипулировать или выжать условия получше у соискателей как-то отпадает. Вариант, когда Вам понравился кандидат и Вы хотите его завербовать, а он ушел на вечное обдумывание и не вернулся — тоже отпадает при таком подходе.
Укомплектованный отдел продаж за 1 вечер. Используя конкурсную основу при набор кадров Вы сможете нанять и 5, и 7, и даже 10 человек и полностью укомплектовав отдел, и уже на следующий день начать им руководить, запустить программу адаптации и профессионального обучения специфике бизнеса и продажам.

Упражнения ассессмент центра

SHL предлагает широкий спектр упражнений, позволяющих оценить персонал различных уровней и ситуационных контекстов:

Индивидуальные деловые упражнения – в отличие от тестов, этот вид деловых упражнений моделирует различные аспекты индивидуальной административно-организационной работы менеджера. Данные методы используются для оценки умения человека формировать целостное представление о ситуации, оценивать степень приоритетности имеющихся проблем и намечать реалистичные шаги по их решению, сопоставляя информацию из разных источников.
Аналитическая презентация –позволяет провести постановку ситуации выступления на совещании или официальной презентации. Упражнение используется для оценки того, насколько эффективно человек может проанализировать представленную ему информацию, определить, какие шаги следует предпринять по выявленным проблемам, и представить свои рекомендации руководству или клиентам.
Групповая дискуссия – представляет собой проведение имитации ситуации совещания или иного совместного обсуждения в организации, которые персонал проводит на частой основе. Данный метод используется для выявления и оценки умения людей общаться между собой, организовывать взаимодействие для достижения общей цели, отстаивать свою позицию и принимать совместные коллегиальные решения.
Деловые игры- этот вид упражнений моделирует ситуацию общения с подчиненным или иного взаимодействия «один на один». Метод позволяет оценить навык человека в умении организовать диалог с коллегой, клиентом, поставщиком или другой значимой фигурой в обстановке переговоров о продаже или покупке; при улаживании проблемных ситуаций, при обучении, консультировании.
Поиск фактов – предполагает моделирование одной из форм процесса принятия решений. Применяется для оценки того, как человек собирает информацию и использует полученные данные для определения своей позиции по заданному вопросу. Представляет собой устное упражнение воспроизводящие ситуацию поиска информации, необходимой для решения проблемы и способствующие проявлению различных форм поведения.

Процесс организации и проведения центра оценки может быть не менее комплексным и многообразным, чем само мероприятие. Эксперты SHL помогут подобрать подходящие инструменты под конкретные компетенции, уровень должности и учтут специфику работы. Как правило, ассессмент центр включает до 3 очных упражнений и предварительное прохождение участниками 1-3 онлайн-инструмента (тесты или опросники)

При этом, важно заранее согласовать выбор формата обратной связи и отчётов по результатам выполненных участниками инструментов оценки. Помимо участия в организации и курировании процесса прохождения центров оценки и развития, специалисты SHL готовы поделиться своими знаниями, передать технологии Центра оценки и подготовки его наблюдателей

В рамках (предназначенных для специалистов и руководителей отдела персонала) сертификационных семинаров возможно:

Внедрение единого стандарта технологии проведения центров оценки внутри компании с нуля (обучение ассессоров, приобретение готовых кейсов и обучение работе с ними);
Повышение качества существующего процесса оценки (обучение для ассессоров, аудит существующих кейсов для ассессмента, обучение разработке кейсов для оценки своими силами, супервизия нашими консультантами реального центра оценки)

В результате обучения участники:

Систематизируют свои знания и развивают компетенции в области проведения центров оценки и их методов.
Будут оперировать единым понятийным аппаратом.
Стандартизуют методы проведения центров оценки в разных регионах.
Потренируются проводить различные элементы центра оценки и получат обратную связь от опытного консультанта – практика.
Получат в использование деловые упражнения или научатся разрабатывать кейсы самостоятельно.

Для чего и как проводится?

Проведение и организация ассессмент-центра требует тщательной подготовки. Выбирается направленность, определяются задачи, составляется круг вопросов, придумываются задания, составляются тесты, выбираются участники, ставятся критерии, планируется подходящий день. АЦ занимает некоторое время (от 2 до 4 часов), поэтому для него самые подходящие часы – вечер пятницы или субботний день, с одобрения руководителя и согласия работников.

Главными целями ассессмент-центра являются:

Выработка индивидуального подхода к людям;
Выявление скрытого нереализованного потенциала работника;
Определение успешной направленности сотрудника;
Установление критерия отбора персонала;
Вскрытие недостатков в работе руководства и подчиненных;
Пути устранения недостатков рабочего процесса и личностных взаимоотношений в коллективе.

Лица, которые будут проводить ассессмент, должны обладать необходимыми знаниями и владеть специальными методиками оценивания по стандартам. К ним относятся сотрудники высшего звена компании, уполномоченные руководителем, либо независимые внешние представители. Группа экспертов АЦ всегда представлена:

ведущим (управляет активностью участников, готовит помещение и материалы);
наблюдателями (группа лиц, назначенных руководителем, фиксирующих результаты исследований в отношении конкретного человека);
программным дизайнером (разрабатывает концепцию, подбирает упражнения);
разработчиками заданий (полностью систематизируют все задания);
администратором (фиксирует и направляет участников по заранее разработанному плану);
ролевым игроком (партнер упражнений в предлагаемых ситуациях).

Задачи и цели ассессмент–центра

Оценка эффективности работы сотрудника — необходимость успешного ведения бизнеса.

Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних.

Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач.

Достоверная оценка уровня компетентности персонала.
Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения.
Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва.
Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала.
Формирование команды управления, корпоративное обучение.
Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности).

Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала.

Дополнительные преимущества ассессмент-центра — это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями.

Результат проведения центра оценки

Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.

Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.

Оценка результатов ассессмента

Само это мероприятие нельзя рассматривать как экзамен. Его результаты не разглашаются официально и не являются основанием для увольнения или изменения оклада в большую или меньшую сторону. Они нужны, чтобы сделать работу с персоналом эффективнее и обеспечить продвижение по службе ценных специалистов. Соответственно, вслед за ассессмент-центром применяется технология «центр развития» (Development Centre).

При проведении комплексной оценки для отбора на вакантное место имейте в виду: самый подходящий кандидат – не всегда тот, кто набрал больше всего баллов. Основным критерием здесь является наибольшее соответствие должности и необходимым для нее качествам. Если кандидат обладает более широким набором компетенций по сравнению с разработанной моделью, это такой же негативный признак, как и их нехватка. Чрезмерно высокая компетентность ведет к тому, что сотрудник начинает чувствовать себя некомфортно на этой должности и, скорее всего, начнет думать о переходе в другую компанию.

Перед началом оценки разрабатывается система профессиональных и корпоративных требований к знаниям, навыкам и личностным качествам сотрудников. Она называется системой компетенций. Требования формулируются на языке поведенческих индикаторов – как должен и не должен вести себя человек в компании и на определенной должности.

Существует несколько подходов в определении уровня компетенции в зависимости от задач оценки. Одни используют четырехуровневую модель (уровень некомпетентности, развития, опыта и мастерства), другие – трехуровневую (оперативный, тактический и стратегический уровень).

Форма проведения АЦ такова. Набирается группа из 6–10 сотрудников, занимающихся схожими видами деятельности. Участники выполняют ряд заданий под руководством тренера, участвуют в деловых и ролевых играх, проводят презентации, дискуссии под наблюдением 2–3 экспертов и непосредственного руководителя. В АЦ даются два вида заданий. Основу составляют задания, моделирующие профессиональную деятельность. Например, перед руководителями ставится задача провести стратегическое совещание по решению актуальной проблемы в коллективе и принять управленческое решение.

Вторая группа заданий – проективные. Они не связаны с практической деятельностью участников оценки, но отражают стереотипы мышления и поведения человека в коллективе, его творческий потенциал, профессионально важные навыки. Например, нужно построить башню из бумаги и заработать на этом максимально возможную сумму денег, которая зависит от высоты, скорости построения башни и количества израсходованной бумаги.

Участники АЦ, как правило, работают в мини-группах. Вначале они должны составить бизнес-план, затем приступить к строительству, а в конце работы проанализировать эффективность своей команды.

Проективные задания отвлекают внимание участников тренинга, человек «заигрывается» и перестает демонстрировать социально ожидаемое поведение. Наблюдатели фиксируют в специальных бланках, как вели себя сотрудники при выполнении каждого задания. Затем ведущий эксперт проводит сравнение того, как проявил себя человек в ходе АЦ, с результатами, полученными другими методами оценки, сопоставляет эти показатели с системой компетенций, стандартным профилем требований. Это позволяет определить, на каком уровне развития в данной системе находится сотрудник, а также есть ли у него потенциал для развития и над чем конкретно ему необходимо поработать, чтобы повысить личную эффективность.

Отсутствие необходимых навыков при выполнении таких заданий становится очевидным уже в ходе самой оценки. Участники оценки могут сравнить свое поведение с поведением коллег. Вышестоящий руководитель видит, как ведет себя подчиненный с коллегами в разных ролях, и это помогает ему понять, в чем кроется причина отставания показателей одних руководителей от других при прочих равных условиях.

Например:
– если руководитель при решении групповой задачи не высказывает своей точки зрения, присоединяется к мнению большинства – такое поведение свидетельствует об отсутствии лидерских качеств; – если сотрудник в разных групповых заданиях берет инициативу на себя независимо от своей игровой роли, не считаясь при этом с мнением других, руководящие качества очевидны. Однако такому сотруднику необходимо получить дополнительные знания и навыки по ситуационному лидерству, так как в компетенции «лидерство» кроме готовности взять на себя ответственность за работу всей группы ожидаемым поведением считается умение активизировать активность всех участников группы, индивидуальный подход к каждому.

Каждая компетенция должна проявиться трижды в различных заданиях, только в этом случае можно говорить о наличии личностных качеств, полезных или вредных привычек поведения для выполнения своей профессиональной деятельности. АЦ является в настоящее время самой достоверной технологией оценки за счет многоплановости: взаимодополняющие методы, связь с практической деятельностью, минимизация субъективного фактора за счет привлечения нескольких наблюдателей.