Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Пять способов найти общий язык с начальником». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Модель “Я начальник, ты — дурак” заведомо проигрышная. А вот многие руководители так не считают и вовсю применяют авторитарный стиль общения. Или думают, что если они прислушаются к мнению подчиненных и сделают так, как те предлагают, это пошатнет их авторитет. Это ошибка.
Есть несколько лайфхаков из опыта крутых менеджеров, как не нужно поступать, если хотите достичь максимального результата во взаимодействии с подчиненными:
- мультизадачность. По возможности нужно фокусироваться одномоментно на одной цели. Мультизадачность звучит круто, но на практике не работает. А устает человек гораздо быстрее;
- отсутствие информации. Узнавайте как можно больше информации о тех процессах, с которыми работаете и задачах, которые делегируете другим.
- рот на замке. Обязательно делитесь с коллегами и людьми, окружающими – это ваше преимущество в будущем. И даже во время коммуникации фокусируйтесь на достижении результата.
- из-под палки. Получайте удовольствие от того, чем занимаетесь. Это один из ключевых секретов успеха в любом деле.
Не скупитесь на похвалы
Многие руководители в нашей стране не любят хвалить подчиненных.
«Зачем мне хвалить людей за одни и те же вещи? Один раз похвалил, и достаточно. Второй раз за ТО ЖЕ САМОЕ хвалить не стану».
«Они по-хорошему не понимают. Когда их хвалишь, они садятся на задницу и перестают работать. Поэтому их надо чаще лупить, чтобы задницы-то свои от стулов отрывали».
«Я не буду хвалить за промежуточные вещи. Меня интересует только конечный результат. Вот когда закончится период, тогда и похвалю».
Это реальные мнения некоторых управленцев. Максим Батырев уверен, что эти утверждения ошибочны:
— Человек, выполнивший поставленную вами задачу или даже простую просьбу, должен получить похвалу, должен испытать чувство гордости за себя и за свои действия. Почувствовать себя героем.
Похвала — это выстраивание системы координат.
Сотрудник будет сосредоточиваться на том, за что его хвалят, хотите вы этого или нет. Главное — ХВАЛИТЬ ЛЮДЕЙ ТОЛЬКО ЗА ТО, ЧТО ТЫ САМ СЧИТАЕШЬ ПРАВИЛЬНЫМ (нужным, важным и т. п.). До каких пор это делать? Пока сами сотрудники не научатся себя хвалить за те вещи, которые вы считаете правильными.
А когда человека все время бьют, загоняют в рамки, применяют силу и власть, он просто научится защищаться и, скорее всего, покинет вас при первом удобном случае. Так и будет, если не хвалить.
Объясняйте свое ви́дение
Действуйте в открытую и всегда объясняйте «зачем», ставя задачу своим сотрудникам. Команда должна понимать, почему вы приняли то или иное решение.
Анастасия Татулова:
— Однажды Владимир Закурдаев из нашей мини-группы [на программе «Практика» в «Сколково»] нарисовал картинку: основатель компании и генеральный директор стоят перед горой и смотрят в одну сторону.
По ту сторону горы, допустим, река и корабль, ждет с кладом. Но гендиректор видит только склон, а собственник точно знает: там корабль. «Побежали», — говорит предприниматель своей команде и отправляется в путь. Но за ним никто не идет, потому что впереди гора.
«Погоди! Куда мы идем? Я вижу лес, овраг, гору, проблемы и вот это вот все. Нам туда зачем? Мы ноги сломаем, а возможно, и шею тоже!..» — отвечает генеральный директор.
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Можно ли, скажем, воспитать начальника производства? И да, и нет. В молодых коллективах люди растут, меняются, расцветают или разочаровываются, находят свое место или, напротив того, видят, что эта сфера деятельности им не по душе. Анастасия Татулова рассказывает:
— У нас много хороших случаев, когда человек на определенной позиции просто не мог себя проявить, не подходил, а потом мы находили то, от чего его реально прет и таращит. Он на новом месте горы сворачивает. Это самая классная штука. Надо просто, чтобы человек хотел искать. И чтобы компания была готова этим заниматься, потому что процесс сложный.
Но тут нужно различать: помочь человеку найти себя и начать работать более смело, раскованно, мощно — можно; изменить самого человека — нельзя.
Нельзя изменить что-то главное — характер и обусловленный характером взгляд на вещи.
Так что в своем коллективе воспитать начальника производства вполне возможно, а воспитать конкретного человека — никак.
Если вы понимаете, что вам с тем или иным работником не по пути, расставайтесь с ним сразу, как решили. Не тяните, не ждите, не надейтесь, что он внезапно исправится. Лучше быть одному, чем с кем попало.
Демократический стиль управления персоналом
Это лояльный метод управления персоналом, при котором руководитель только направляет людей. Менеджер несет полную ответственность за поставленные задачи. Он грамотно распределяет работу между подчиненными, советует и помогает в случае необходимости. С таким руководителем работники хотят развиваться, расти, идти вверх по карьерной лестнице.
Атмосфера в компании дружелюбная, менеджеры становится желанными гостями на корпоративах, днях рождениях, пятничных посиделках. Они не думают, как построить подчиненных, а общаются на равных, но без панибратства.
Отличительной чертой демократического метода управления является доброжелательное отношение руководителя. Начальство редко принимает решение самостоятельно, в большинстве случаев привлекает к обсуждению команду или ответственных за проект сотрудников.
И это порождает недостаток данного стиля — медленное принятие решений, во многих случаях ошибочных, поскольку часто используется метод голосования.
Еще одним недостатком этого стиля управления является отсутствие нужной субординации. Подчиненные и руководитель часто находятся в дружеских отношениях, что порой мешает развитию бизнеса, поскольку правильно построенная иерархия в компании ведет к грамотному распределению обязанностей. Эффективность может быть невысокой, персоналу прощают многие нарушения, отсутствуют штрафы, наказания.
Важно очень тонко чувствовать, как общаться с персоналом, оставаясь лидером, чтобы этот метод управления был эффективен.
О демократическом стиле управления писал еще Тид Ордуэй — знаменитый американский теоретик трудовых отношений. В своей книге «Теория лидерских качеств» он отмечал, что дружба и привязанность в коллективе отличает грамотное руководство. Со временем теория Тида подверглась многочисленной критике, поэтому в современном менеджменте она уже не так популярна, но демократичные руководители встречаются.
Что делать, если подчиненные не слушают
Перед тем, как строить отношения с подчиненными, нужно осознать, что они обычные люди со своими желаниями, принципами, страхами. Это не собаки, которых нужно дрессировать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Есть корпоративная этика, должностная инструкция и общие правила компании — это основа того, на что нужно опираться при работе с персоналом.
И если подчиненные неохотно выполняют поручения или игнорируют их, нужно пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неправильная модель поведения, при которой вас не воспринимают как сильного лидера.
Чтобы построить здоровые отношения начальник — подчиненный, можно использовать проверенные способы.
- Поговорить, провести собрание. Если в коллективе есть бунтарь, который настраивает персонал против руководителя, особо часто нарушает требования менеджера, то нужно поговорить с ним лично. За хамское поведение, нарушение корпоративной этики штрафуйте, за систематическое игнорирование правил и требований — увольняйте. И не бойтесь, что коллектив взбунтуется: в большинстве случаев после ухода конфликтных людей работать спокойнее становится всем, в том числе и тем, кто поддерживал бунтаря.
- Попросить помощи у вышестоящего руководителя. Он должен правильно вас представить, указав на то, что вам доверяют.
- Прислушаться к персоналу. Иногда требования коллектива справедливы и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, то это может быть от отсутствия знаний или опыта в данной отрасли. Посмотрите, не слишком ли многого вы требуете.
- Показать свой профессионализм. Работайте в полную силу, покажите подчиненным хороший пример. Это приносит уважение и мотивирует развиваться.
Чтобы заслужить доверие со стороны подчиненных, придется потратить время. Не требуйте от персонала сиюминутного выполнения поручений, дайте время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто целенаправленно вредит бизнесу, отказываясь работать и выполнять поручения.
Техника переговорного процесса.
Существует пять типичных техник, технологий или стратегий переговорного процесса. Ниже рассмотрены эти варианты поведения в переговорной ситуации.
1. Избегание или уклонение . В основе данной технологии лежит отрицание наличия самого конфликта («поживем – увидим»). Положительными моментами применения этой тактики являются:
– отсутствие проблемы или ее незначительность;
– настроенность на «для нас это не проблема» или «это не наша проблема»;
– недостаточность полномочий для принятия решений либо отсутствие ресурсов (времени, денег, технологий, материалов, персонала и т.д.).
Это пассивное поведение, когда свои интересы не отстаиваются, а чужие не удовлетворяются.
2. Приспособление и адаптация . Этот вариант предполагает выигрыш одной стороны при проигрыше другой. При выборе тактики приспособления на переговорах жертвуются своими интересами в обмен, например, на улучшение отношения к себе.
Этот стиль может рассматриваться и как временное перемирие. Причем это далеко не худший вариант в следующих ситуациях:
– правота на стороне собеседника;
– отставание можно наверстать в будущем;
– отсутствие опасности для приоритетных интересов компании;
– сохранение хороших отношений с переговаривающейся стороной важнее в данный момент, чем отстаивание своего пути решения данной проблемы.
Это стратегия дисбаланса; акцент делается на интересы противной стороны.
3. Конкуренция или соревнование . В этом случае выигрыш одной стороны достигается поражением другой. Очень негативна, если связана с финансированием. Однако конкуренция помогает:
– развить креативное инновационное мышление,
– активизировать интеллектуальный и кадровый потенциал,
– не останавливаться на достигнутом.
Это стратегия дисбаланса сторон, акцент на свои интересы.
4. Компромисс или уступки . Частичный выигрыш возможен при частичном проигрыше. При компромиссе остается некоторая неудовлетворенность обеих сторон. Однако компромисс эффективен, когда переговоры заходят в тупик («плохой мир лучше доброй ссоры»).
Достигается не полный (усредненный) баланс интересов.
5. Сотрудничество или соучастие . При этой технологии выигрыш одной стороны достигается при выигрыше других сторон. Опираясь на взаимные интересы, данный способ поведения в переговорном процессе прогрессивен, актуален и эффективен.
Является самым рациональным стилем переговоров.
Существуют и другие классификации стратегий (технологий) поведения в процессе переговоров. Выбор технологии ведения переговоров зависит от участников (например, национальная принадлежность) и уровня переговорного процесса, характера переговоров (экономические, хозяйственные, юридические и др.), межличностных барьеров и др.
Переговорная стратегия и техника должна быть «привязана» к назначению самих переговоров с теми целями, для достижения которых они и предназначены. Основными переговорными функциями являются:
– Информативная , или «деловая разведка», «промышленный шпионаж». Ее цель – получение новых данных. Такие переговоры носят предварительный характер; необходимы для выработки позиций к последующим предложениям и переговорам.
– Коммуникационная . Ее цель – установление новых контактов, налаживание отношений, знакомство с потенциальным партнером, обмен мнениями.
Эти две функции практически неотделимы друг от друга.
– Контрольная , регулирующая, координирующая, планирующая, мотивирующая – это блок функций управления сотрудничеством, где инструментом управления выступают переговоры. Переговоры выполняют роль «самонастраивания» деловых отношений партнеров, которые ранее достигли принципиальных решений, а сейчас уточняют прежние договоренности.
– Рекламная . Нужна для заинтересования третьих лиц, произвести «шум». Здесь важна сама реакция на переговоры их участников.
– Отвлекающая , или уведение в сторону от сложившегося развития событий партнера.
Принципиальных переговоров в чистом виде не бывает. Они включают элементы торга в зависимости от переговорных ситуаций (реализация проекта, прием на работу и т.д.).
Смертельная ошибка № 3 — нарушение субординации
Простое человеческое желание быть ближе к коллективу может принести серьезные неприятности. Подчиненные должны четко чувствовать дистанцию. Иначе сядут на шею. Человеческая натура такова, что как только работники почувствуют вас “своим”, они почему-то станут считать, что им позволено нарушать дисциплину, не особо усердствовать на работе и им за это ничего не будет.
Если вы стали руководителем нового коллектива, это проще. Нет эмоциональных связей с сотрудниками — стройте отношения с чистого листа так, как считаете нужным. Если вас повысили — поставили руководить теми, с кем вы еще вчера ходили на обеденный ланч — будет намного сложнее. Придется перестраивать отношения. Однако это неизбежно, если вы хотите эффективно руководить.
Создайте «офисный язык», соответствующий вашей корпоративной культуре. Придумайте аббревиатуры или акронимы, которые делают общение по этим каналам еще более интересным
6. Общайтесь лицом к лицу
Использование коммуникационных инструментов достаточно эффективно, однако важно помнить, что общение лицом к лицу имеет большую ценность. Мы говорим о человеческом взаимодействии, поэтому лучше говорить вместо того, чтобы печатать. Это будет иметь больший эффект среди ваших сотрудников.
Также, не забывайте о том, что общение не должно мешать рабочему процессу, а поддерживать его, создавать дружелюбную атмосферу на рабочем месте.
7. Следите за языком своего тела
Невербальная коммуникация также важна для лидеров. Невербалика оказывает огромное влияние на окружающих людей. Убедитесь, что ваш язык тела открыт и доступен.
При общении:
- Уберите телефон и другие гаджеты.
- Находитесь на одном уровне с собеседником (сидя/стоя)
- Улыбайтесь.
- Не скрещивайте руки или ноги.
- Поддерживайте контакт глазами.
8. Соблюдайте баланс
После окончания рабочего дня сведите количество сообщений, отправляемых сотрудникам, до минимума. Ваше общение, конечно, очень важно, но, скорее всего, оно может подождать до следующего дня.
В идеальном мире люди знают, что по окончанию рабочего времени нужно выключить компьютер и перестать проверять свою электронную почту. Однако, правда в том, что большинство из нас так зависимы от работы и технических устройств, что не могут отложить их совсем. Если вы хотите поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью, не стоит так делать.
Правила общения с провинившимися подчиненными
Как общаться с подчиненными, если предстоит серьезный разговор и вы непременно хотите, чтобы он не прошел впустую? Четко сформулируйте цели. Определите, для чего конкретно вы этот разговор затеваете, — тогда станет ясно, в каком ключе его проводить. Вот несколько полезных правил, которые пригодятся вам в любом случае:
-
Не обобщайте — обсуждайте конкретную ситуацию
«Сегодня ты пришел в офис не в 9 утра, а в 9.20. Позавчера было так же. Давай об этом поговорим». То есть произошло событие, вы его четко озвучили и предлагаете обсудить. Совершенно неверный подход, характерный для желающих поскандалить манипуляторов, — это обобщать, не приводя конкретных фактов. К примеру, вот так: «Ты опаздываешь регулярно, все знают, что тебе утром даже звонить бесполезно: ты спишь». Нормальную обратную связь при таком подходе вы не получите.
-
Оперативно реагируйте на события, давая своевременную обратную связь
Например: «У тебя сегодня была встреча с VIP-клиентом. Обсудим, чего удалось достичь». И совсем иначе прозвучало бы следующее: «О чем ты разговаривала пару месяцев назад с тем VIP-клиентом? Там у тебя что-то пошло не так? Давай вспомним». А что теперь-то уж — проблемы нужно решать сразу, а не ждать два месяца.
-
Пользуйтесь только точной, проверенной информацией
Например, вы говорите так: «Ты сегодня общался с этим клиентом, и я заметил, что ты не предложил ему заполнить новый вариант анкеты». Подчиненного радует, что начальник следит за его работой, подмечает детали и, следовательно, спокойно участвует в обсуждении ситуации. Но ведь можно сказать и так: «Ходят разговоры, что ты вообще анкеты на клиентов не заполняешь». Дальше получится только спор по схеме «кто кого», но уж никак не конструктивный диалог.
-
Предоставьте слово подчиненному, дайте ему возможность непосредственно участвовать в решении проблем
Например, такой вопрос: «Что можно сделать в ситуации, когда клиент был готов оформить заказ, причем с наценкой за срочность, но в 9:30 в офисе никто не взял трубку? И как предотвратить повторение подобных случаев?» Пусть именно сотрудник предложит решение. Это научит его самостоятельности, повысит чувство ответственности за его действия.
Кроме того, если недостаточно общаться с подчиненными, не давать им возможности высказаться, то в какой-то момент можно и вовсе потерять контроль над ситуацией. Был такой случай: сотрудница не предоставила вовремя ежемесячный отчет. Начальник был недоволен, даже ругал ее за это, а причина оказалась в том, что буквально пару дней назад процедура ведения отчетности была изменена (и сроки, и формат сбора данных, которые теперь сразу следовало вносить в централизованную систему). Начальник этого не знал, а сотрудница уже сделала все по новым правилам, чем заслужила похвалу, а не выговор.
-
Говорите только о работе, событиях, планах, мероприятиях.
То есть не допускайте перехода на личности, потому что ничего хорошего из этого не выйдет. Бросьте пару раз в разговоре фразу: «Ты единоличник, учитываешь только собственные интересы» — и нормальной работы от человека уже не ждите. Один замкнется и вообще перестанет идти на контакт, другой будет затевать с вами спор при любом подходящем и не очень случае, а третий вообще сколотит против вас коалицию вместе с другими сотрудниками.
Личностные качества не обсуждаются, и точка. Научитесь говорить с людьми так, чтобы не задевать их тонкие душевные струны. Можно было сказать примерно так: «Твое желание любыми путями заполучить клиента похвально. Но не навредит ли такая напористость общему имиджу компании? Не оставляй этот момент без внимания, обдумай все как следует».
-
Делайте замечания там, где действительно можно что-то улучшить
Имеются в виду моменты, когда вы предлагаете сотруднику поменять линию поведения либо прокачать определенные навыки. Нет смысла говорить: «Да разве клиент будет вас слушать и вообще воспринимать всерьез, когда у вас такой тихий голос?» Серьезно? Но это же вы сами принимали ее на работу и слышали, как она разговаривает. Так что же теперь? Помогите справиться с проблемой. «Может, тебе передвинуться немного вот в эту сторону — тогда будет лучше слышно все, что ты говоришь. Нужно проверить прямо сейчас, садись вот так. А что, если вообще попробовать работать с микрофоном?»
-
Хвалить при всех, ругать без свидетелей
Обучайте и направляйте сотрудников, но не занимайтесь перевоспитанием
Если верить ряду выдающихся профессионалов в области качества, они заработали уважение, синхронизируя то, что они делают с тем, что важно для высшего руководства и организации. Чаще, чем нет, важными являются финансовые показатели. Внимательно слушайте, когда другие обсуждают проблему. Это даст вам возможность придраться к какому-нибудь банальному утверждению и проявить свою значимость.
При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.
По мнению психологов, практически с любым боссом у подчиненного со временем возникнут трения. Даже между специально подбираемыми участниками космических экспедиций случаются конфликты, что уж говорить об обычных людях, лишь волей случая оказавшихся в одном офисе. Значит, надо учиться выстраивать конструктивные отношения с тем руководителем, которого имеем на текущий момент.
Если ему нравится принимать решения коллегиально, потрудитесь собрать нужных людей в одном месте. Казалось бы, это мелочи.
Для начала попробуйте понаблюдать за теми, у кого получается ладить с шефом. В чем их секрет? Вероятно, и вам будет полезно взять на вооружение некоторые приемы из арсенала любимчиков директора.
Нанимаете администратора и даете поручение найти поставщиков и требуете, чтобы товар был на полках к завтрашнему утру. Это нереально. Если бы разбирались в вопросе, то знали бы, что такие вещи не делаются по щелчку пальца. Поставщиков надо для начала найти, потом заключить с ними договора поставок, обменяться реквизитами, согласовать детали доставки и оплаты.
Успешные люди знают, как максимально использовать плохую ситуацию себе на пользу. Их не подавляет трудный характер руководителя, потому что они понимают: успех — это результат того, насколько хорошо можно использовать любую ситуацию себе во благо.
ГОСТ Р ИСО 22000-2007 «Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Требования к организациям, участвующим в цепи создания пищевой продукции».
Терпение и выдержка нужны для успеха в любом деле, эти факторы, вместе с корректностью создают благоприятную деловую атмосферу в коллективе.
Как менеджеру по качеству найти общий язык с руководством
На окружающих всегда хорошее впечатление производит человек, который проявляет к ним неподдельный интерес, которому небезразличны их личные успехи и профессиональные заботы. Кроме того, проявление интереса к другим вызывает ответную реакцию. Это вносит в коммуникации конструктивность, доверительность, положительные эмоции.
Руководитель, который не разбирается во всех тонкостях процесса — как дирижер оркестра, не знающий нотной грамоты.
Эта история произошла в 1990-е годы. Тогда Зофи не вполне сознавала, что использует технику, которая помогает многим работникам наладить отношения с непосредственным начальством. А именно «подстройку». Другими словами, она оценила слабости босса, обратила внимание на его стиль руководства и общения и придумала стратегию собственного поведения. Коль скоро вы устроились на новую работу, или к вам пришел новый шеф (или, тем паче, вы оба работаете на фирме уже давно), не поленитесь навести справки о вашем начальнике.
Другое правило – это использование ненормативной лексики в присутствии подчиненных. К сожалению, не все обладают хорошим воспитанием. Применение крепких выражений некоторыми расценивается, как приобретение авторитета. Спешим разуверить – это не так. Человек, позволяющий себе говорить в офисе матерные слова не достоин никакого уважения.
Упс, а вы-то и не знали. И поставили администратору невыполнимую задачу. Догадайтесь, что он о вас теперь думает? Если, конечно, еще не сбежал от такого хозяина.
ХАССП (англ. Hazard Analysis and Critical Control Points, HACCP – анализ рисков и критические контрольные точки) – концепция, подразумевающая систематическое определение, оценку опасных факторов, существенно влияющих на безопасность продукции, а также управление ими.
Кто выбирает: студент или работодатель?
Опрос первокурсников показывает, что зачастую молодежь не ориентируется в тонкостях будущей специальности. Многие отмечают, что при поступлении практически ничего не знали о метрологии, контроле качества и стандартизации продукции. Критерием выбора часто является подходящий проходной балл ЕГЭ и низкая конкуренция по сравнению с другими факультетами. Эти аспекты формируют негативный стереотип восприятия выпускников со стороны работодателей.
В свою очередь работодатели не готовы предложить высокую заработную плату молодым сотрудникам. В государственных организациях уровень зарплат начинающих специалистов составляет 15–20 тыс. руб. (органы по сертификации, таможенные органы, испытательные лаборатории).
Несмотря на это, интерес к специалистам по качеству растет из года в год. Многие российские компании стали внимательнее относиться к системе менеджмента качества и готовы привлекать лучших сотрудников.
Ваша личная увлеченность делом и энергия. Способность мотивировать и заряжать энергией своих людей
Все начинается с вашей личной энергии. Вы не станете успешным руководителем — лидером, если не обладаете способностью придавать силы и энергии вашим людям. Управление энергией, энтузиазмом, вдохновением и амбициями своих сотрудников для вас так же важно, как и управление финансами. Говоря об энергии лидера, мы не подразумеваем красивые вдохновляющие речи и пафосные выступления, когда ярко описывается заманчивая картина будущего с обязательным акцентом на том, что это будущее достижимо, если все будут очень стараться. Скорее, мы имеем ввиду способность руководителя воплощать цели и планы в реальность, придавая людям силы и поддерживая их энтузиазм в сложные периоды, когда все идет не так, как запланировали. Речь идет об умении упрощать заоблачные цели, разбивая их на более выполнимые краткосрочные задачи, чтобы люди ощущали вкус быстрых побед.
Как же управлять энтузиазмом людей? Для этого необходимо самому быть энергичным. Можно ли зарядить своих людей энергией, если лично у вас ее нет? Однозначно нет! Пока вы сами не будете гореть энтузиазмом, вы не сможете зажечь его в ваших сотрудниках. Когда руководитель не энергичен, весь коллектив превращается в «тихое болото» и ожидать от него страстной увлеченности делом — все равно, что ждать чуда. Но и простой увлеченности недостаточно, — у вас должна появиться одержимость. Одержимость сервисом. Одержимость стать лидером рынка. Одержимость построением самого конкурентоспособного бизнеса. Одержимость — вот, что важно! Будьте одержимы, привлекайте одержимых, и я вам гарантирую, что успех обеспечен!
Откуда взять энергию?
Во-первых, энергией наполняет амбициозная цель и вдохновляющее видение будущего, которого вы хотите достичь. Именно амбициозная цель, помноженная на огромное желание ее достичь, дает людям заряд энергии и энтузиазма. Именно поэтому яркое видение будущего и амбициозную цель необходимо сформировать и доносить до сотрудников, пробуждая в них сильное желание действовать.
Во-вторых, чтобы быть энергичным, выделяйте время на отдых. «Загнанной лошади» сложно быть энергичной. Хотя бы один вечер в неделю ничего не делайте, просто уединитесь, поразмышляйте, приведите мысли в порядок, представьте во всех деталях все то, чего хотите достичь. Подумайте о своих планах на следующую неделю, почитайте, послушайте любимую успокаивающую музыку и просто расслабьтесь, представляя те результаты, которых вы хотите достичь. Научитесь быть спокойным. Хотя бы 10 минут ежедневно проводите в полной тишине, размышляя о том, что для вас важно, о вашей миссии. Эта привычка станет вашим якорем, благодаря которому вы сможете оставаться сконцентрированным, мотивированным и эффективным в течение всей следующей недели.
В-третьих, и это еще один немаловажный вопрос — ваш внешний вид для сотрудников: ваша одежда, походка, манеры держаться. Вопрос не в том, что вы носите «Brioni» или «Armani», я не об этом. Вопрос состоит в том, какой месседж вы несете окружающим своим внешним видом. Ваши подчиненные хотят видеть волевого, целеустремленного, уверенного в себе, решительного, амбициозного и энергичного руководителя. Поэтому не стоит присутствовать на работе с видом человека, смертельно уставшего от жизни, вечно зевающего, с красными глазами и в костюме, выглядящем так, как будто его достали из кармана пиджака другого костюма. Вас не поймут, если вы будете рассказывать о том, как вы валитесь с ног после вашей тяжелой работы, а боссы требуют от вас невозможного. Это никому не интересно, и уж тем более никого не заряжает энергией. Более того, сотрудники, глядя на вас, будут видеть в вас человека, которому пора на пенсию или в отпуск, а не человека, который способен повести за собой.
Не доводите себя до состояния изнеможения. Поддерживайте в себе бодрость духа, чувство юмора, положительный настрой и готовность к новым свершениям. Только такой руководитель может зарядить энергией всю организацию. А энергичная организация всегда побеждает организацию, которая впала в летаргический сон.
Быть энергичным — вовсе не значит быть болтливым, чрезмерно жестикулирующим менеджером, такой похож на карикатуру. Просто придите на работу пораньше, расправьте плечи, поднимите голову, медленно, взглядом льва, осматривающего территорию, окиньте взором ваш офис и уверенной энергичной походкой пройдите в свой кабинет. Помните, что ваша энергия рождается у вас в душе, точнее в голове, а затем распространяется на каждого вашего сотрудника. Сделайте все возможное, чтобы ваш коллектив много смеялся и шутил. Смех снимет напряжение в коллективе и люди обязательно найдут выход из сложной ситуации, что очень важно для руководителя. Так как настроение руководителя станет настроением всей компании, будьте оптимистичны. Пока у руководителя плохое настроение, ему нужно исключить общение с подчиненными.
Выработайте привычку быть оптимистом до 10 часов утра, а дальше все получится само собой. Придя на работу, напоминайте себе о принятом решении быть оптимистом. Напомните себе об этом решении во второй половине дня, а еще перед каждой встречей.
Всегда отвечайте на телефонные звонки с энтузиазмом в голосе, проявляйте уважение к звонящему. Если вы встанете с кресла, то ваш голос будет звучать более убедительно и авторитетно.
Заряжайте энергией своих людей
Как заряжать энергией своих людей? Ниже приведены основные рекомендации.
Необходимые профессиональные качества
Профессия управлять коллективами и делами компаний одна из самых сложных. Начальниками хотят стать многие лишь потому, что мало кто представляет себе на практике, с чем им придется столкнуться. До уровня руководителя нужно дорасти, пройдя все ступени карьерного роста. Человек, который без практики стремится занять высокую руководящую должность, либо очень самоуверенный, либо глупый.
К профессиональным качествам руководителя относится:
- навык поиска путей (или технологий) достижения целей;
- наличие стратегического мышления;
- знание материальной части;
- коммуникабельность;
- психологическая подготовка;
- способность брать на себя ответственность.
Кто такой руководитель?
Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.
У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.
Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.